中百集团是国企还是私企(中百集团的发展史)

中百集团是以连锁超市为主的一家大型商业企业集团,商业上市公司,中国商业名牌企业 。前身为中国国货公司武汉分公司,五十年代更名为“武汉市中心百货商店”,是武汉市第一家国营大型百货商场。1996年是中百集团改革元年,自此以后,中百走上了高速发展的道路。1997年5月19日,中百集团股票在深圳证券交易所上市,后更名为“中百控股集团股份有限公司”。20年间,中百集团从资金短缺到企业上市,从落后的管理体制到人才强“企”战略,从大型仓储超市到便民超市,从传统购物模式到时尚网上购物模式,从本土经营到跨区域发展,企业始终紧盯消费市场的发展变化,不断调整经营战略和经营模式,适应新业态的挑战,实现了由传统百货向现代连锁业的成功转型,创造了全国商业企业经营的奇迹。改革与创新,支撑着中百集团在中国中部快速崛起。

中百集团是国企还是私企(中百集团的发展史)

1“无中生有”的上市之路促中百长足发展

1996年,是中百集团改革的元年,当时的中百严重缺乏资金,上市成为了募集资金的唯一出路。

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汪爱群【1】先生回忆:

1996年,中百尽管进行了股份制改造,也进行了两年的柜台交易,但是很直爽地说,企业非常缺乏资金。因为在柜台交易过程当中,企业再融资的功能是没有的。但中百确实又面临新楼改造这样的一个背景。在这种情况下,企业投入了大量的资金,包括占用了银行的贷款,拖欠了供应商的资金,再加上工程长期完不了工,造成了严重的资金缺口。后来,银行借钱几乎借不到了,工程还差个1000多万不能跟别人结账,欠供应商的货款八九百万,别人货物都不拿来卖了,可见资金的窘迫。如果中百没有上市的话,企业的未来几乎是不可想象的。【2】

张锦松【3】补充说:

当时中百只有一家店,就是中心百货,销售额2亿多元。虽然股 份制和柜台交易我们也在积极推进,但是由于整体思路的偏移,在资金上我们十分受限,很难推进。【4】

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上世纪90年代中期,全国掀起商业改造热潮。坐落在江汉路上的中百也不例外,但因改造投入大,后续资金跟不上,一下子成了半拉子工程,连开门营业都成了间题。

1996年8月,汪爱群临危受命,出任中百集团董事长。谈起当时的窘况,汪爱群说,当时因中百无法按进度支付建筑商和装修公司的费用,他们铺好了地砖,留下通道不做,让员工和顾客不便通行;电梯已安装到位,但不交钥匙,让你爬得脚酸手软。汪爱群只好一边与建筑商和装修公司协商,让他们尽快完工,承诺用开业挣的钱,还他们的工程款;一边与银行、供应商协调关系,避免资金断链和商品断货。在旺季到来之前,中百恢复了正常营业,当年实现利润2292万元。贷款虽解了燃眉之急,但支撑不了企业的长期发展。汪爱群把上市作为工作的重中之重。1997年,中百经过积极努力,争取到了国台办的一个上市名额,并与同年5月19日在深交所挂牌上市,募得资金2亿元。【5】

而要想企业上市,就必须拿到指标,这对于当时中百集团来说是困难重重的。

汪爱群【6】先生回忆:

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1996年,中百在武汉市的几家柜台公司和商业公司中排在第四位或第五位,排在我们前面的武商当时已经上市了,中商、汉商还有六门好像都排队在我们前面。在这种情况下我们怎么走?我们就想能不能走部委办的路子,于是我跟张总(张锦松【7】先生)找到了商务部的副部长,当时的杨树德【8】部长。他说老汪,你来晚了,上市的排队前面已经有五六十家了,国家证监会每年仅有一个或两个指标,你可能要排到30年以后了。这个时候我们就想,我们跟汉台有一个合资项目,我们能不能去找国台办要指标,因为国台办当时不是经济部委,证监会的指标只给发改委、农业部、卫生部、商务部这些部委,它不给国台办。于是我们就抱着敢闯敢试的态度,拼命地闯,因为在当时我们压根就没有希望,指标怎么分也轮不到我们,还不如闯闯试试。我们多次到北京汇报,同时也把他们请到武汉来汇报工作,在这个过程中我们得知了一个内部消息,说国台办可以给一个指标,但是不仅仅是我们一家,还有很多台资企业和很多福建的企业也拼命地想找国台办要这个指标。我们只能请省台办出面,特别是请市台办出面,也请我们市领导出面,我们惊动了当时的赵宝江市长,赵市长听完我们的汇报后很高兴,也非常乐意为中百到北京专程去一趟,在去北京的路上我把详细情况都跟市长作了汇报,所以到了北京以后,台办主任陈云林亲自到门口迎接,到国台办的门口迎接,就是大楼门口,应该说这一去就奠定了中百的基础。

在国台办将中百的申报材料上报中国证监会后,还发生了有些小插曲,汪爱群【10】先生回忆说:

当时通过广发证券我们和国台办衔接以后就申报了材料,通过国台办报到了中国证监会,在这个过程中,但是我们打听到了一点内部消息,听说我们被证监会否决了,我们赶紧找领导汇报这件事情,说不能否决,我们是汉台合资,如果没有这个钱,国家批的第一家汉台合资可能就会泡汤。最后中百终于顺利上市,不仅仅是历史遗留问题一起解决了,而且还给我们发了4000万的新股,这为中百的后来起步、超市的快速发展打下了很好的经济基础。我们如果没有改革的措施、没有股份制改造、没有上市、没有证券业的发展也不可能有中百的今天。

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《武汉中心百货(集团)股份有限公司股票上市公告书》长江日报1997.5.15(节选)

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经中国证券监督管理委员会证监发字(1997)149号文和证监发字(1997)150号文批准,本公司已成功地向社会公众公开发行每股面值为l·00元人民币普通股票4000万股。股票上市申请经深圳证券交易所深证发(1997)172号文审核批准,本公司股票将于1997年5月19日在深圳证券交易所挂牌交易,本公司总股本9008万股,可流通股本为5260万股,其中公司原发行的社会公众股1260万股将随本次新发行的4000万股社会公众股一并上市流通。【11】

2“三驾马车”齐头并进,促经营管理结构优化

1996年以前,中百集团管理模式比较传统,汪爱群【12】先生回忆当年的经历说:

中百集团是历史比较老的一家企业,所以经营管理上确实比较传统。1990年到1996年我实际上离开了中百,去了深圳。在深圳的几年经历让我被那种热火朝天、改革开放的这种氛围影响,特别是在商业的经营上、业态的发展上起了很大的影响作用。1996年下半年,当时中百遇到了一些困难,武汉市商委的领导问我能不能重回中百,我觉得我是中百培养的,尽管当时在深圳也担任了一定的职务,工资比中百高得多,但是我还是毅然欣然地接受了领导的安排,回到中百担任董事长。我回来后发现,当时的中百集团队伍的思想都是乱的散的,因为工程长期不能竣工、店铺不能开业、员工到处散着,有的干部职工甚至上班时间跑出去玩游戏、打麻将,这是必须要改变的。

原商业局局长、商委主任吴玉梅【13】女士回忆了汪爱群先生重回中百集团的小细节,说:

中百的改革是在汪爱群重回中百后进行的。1996年,当时的法定代表人是胡延福,七十二家房客他要在那里做房子。他做房子是抢购风,把房子做起来以后经营很疲软,后来没有办法,只能卖了。他跟我说:吴主任我不行了,您一定要换人。后来我想了想,人家身体不行了,再这样下去,他就扛不住了。让谁担任董事长?我考虑了很久,听了很多人的意见,最后想到,汪爱群离开中百的时候曾经跟我说过,他说,吴主任,您需要我的时候随时召唤我,我一定回来,我就记得他这一句话。后来我就召见他,我说现在的中百提的几个董事长名额,其中有你一个,你愿不愿意回来,愿意回来我就走程序,他说他愿意回来。汪爱群回来以后,我将公司管理权都给他,董事长、总经理跟书记都是他,因为回来以后他要统一思想,他内部的干部的权我都给他,我说反正我充分相信你。

在中百集团完成了企业上市后,汪爱群董事长针对企业疲软的经营管理模式进行了大刀阔斧的改革。

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中百集团完成股份制改造后,以深化“三项制度”为重点,加速经营管理机制转换。实行全员劳动合同制,增强职工责任感和竞争意识;用“公开、平等、竟争、择优”的原则改革干部制度,营造“择优用人、竞争上岗、拔尖者脱颖而出”的企业生态;实施以岗位技能工资为主体,多种分配方式并存的新的薪酬制度,体现“效率优先,兼顾公平”的原则。三项制度改革,充分调动了全体员工的积极性和创造性,企业活力倍增。【14】

在干部选拔制度上,汪爱群【15】先生回忆:

中百是当时的国资公司领导下第一个对全体领导班子成员实施了年薪制的改革的企业,也是第一个在国资公司的领导下进行了总经理聘任制的试点。当时中百有3个同志参加总经理竞聘,一个人是原中百的党委副书记,一个是原中百的副总经理,另外一个就是原来的副总,也是财务负责人张总(张锦松),他们三个人参加竞聘,最后我们张锦松张总脱颖而出。当时整个竞聘的过程,包括考核的专家都是跟国资公司当时一起共同商量,经过笔试面试选聘出来的。

在人事制度改革上,张锦松【16】先生回忆:

中百在干部调整上面改革的力度还是很大的,当年,班子成员都是很老的,而且是政府下了文的那种正处级、副处级的干部。中百采取了通过下面的子公司的发展,把这些老总都安排到子公司去,保留行政待遇不变,再充实一些新鲜的血液充实到集团里面来。这个过程当时是做了大量沟通工作的,最后大家都比较愉快到新的岗位上去了。领导班子调整好了,整个集团才能按照统一的思路来发展,逐步逐步地进行人事改革,吸纳新鲜血液,这样就把整个中百的班子调顺了,年轻有文化层次、文化水平都得到提高。

在薪酬制度的改革上,汪爱群先生回忆:

1996年的时候中百薪酬制度以工龄为主,来了多少年拿多少钱,结果有些人身体差,事情又不能做,文化程度又相对偏低,于后面招进来的年轻人、大学生,待遇差距很大。在这种情况下,我们为了稳定新来的队伍,为了重视培养这些骨干,我们采取了同工同酬的方式,不论年龄高低,不论工龄长短,我们按照一个岗位一个工资级次,将工资的级次确定了下来,如一级售货员,二级售货员、三级售货员,主管助理、主管、店长助理、店长,用这样的级次拉大级差,使年轻的这一批人的积极性充分发挥。后来,老同志多多少少就有意见,于是我们又增加了工龄工资这一项,按照工龄,每年给你加多少钱,同时设了岗位和级次,这样的话就让这些老同志也得到一定的安慰。

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《中百连锁仓储超市有限公司的人才战略》长江日报1999.12.07(节选)

中百连锁超市有限公司在短短一年多的时间里快速崛起,裂变扩张,效益攀升,依凭的是什么?中百仓储人的结论是:关键是成功地建立起了一套引人、育人、用人的有效机制。

与总经理程军长谈,笔者能强烈的感受到他的人才意识。他说:‘中百仓储要在竞争日渐白热化的武汉商界实现自己宏伟的构想,关键是要培养和吸收一支锐意进取、有胆有识、善经营、会管理、懂技术的中上层管理人才和职业道德好、敬业精神强、有一定理论知识、实际操作能力强的营销队伍。要切实培养他(她)们,造就一支坚实的队伍,拥有了这支坚实的人才队伍,就拥有了成功的保证。从公司组建之日起,就十分重视人才的吸收、培养、使用,择仁而任,为他们建立宽松的工作环境和合理的分配制度与激励机制,使人才出得来、留得住”。

中百仓储公司吸收人才有一条过硬的标准,就是要求应聘来的每位员工都必须是奔事业而来,以致于在员工的挑选上就显得格外挑剔。所有员工欲进入中百仓储,必须通过思想关、意志关、知识关、技能关、考核关的层层检验,一关不过,难以上岗。

员工进入中百仓储首先学习。学什么?企业的员工手册、用工和分配制度、会员制度、商品采购与配送系统、计算机的网络管理、单据的流程、商品的盘点、消防知识、安全与防损、职业道德与修养及《消费者权益保护法》、《质量法》等法律法规及超市经营、管理、服务等专业知识,让员工牢记企业的经营理念和发展战略,用规范的行为为顾客提供优质、高效、快捷的服务。

知不足而后勇!如果说中百仓储公司在创建之初,就已清醒地意识到自身人才基础的薄弱,因此敢于大胆投资,超前培育人才的话,那么,在建设、经营过程中则敢于放手使用人才,并有意识通过建设、经营、管理全过程培养、锻炼,造就现代化商业企业所必需的条件,这是中百仓储公司在人才队伍建设上更独具特色的地方。

仓储超市作为一种新的商业业态,进人我国的时间不长,兴起于武汉的时间则更短,没有现成的经验,怎么办?中百仓储就经常选派一些年轻的骨干前往日本、欧洲、香港、马来西亚、新加坡、台湾、广州、深圳、上海等各大超市实地考察,总结、吸纳别人的优秀管理经验,但外出考察,要求相当严格;“岗位、责任、要求”三透明,学什么、干什么非常清楚,奖惩也非常朋确,逼迫青年员工多学、多听、多想、多实践、快成才、早成才。

中百仓储公司在用人上也有自己的观点:那就是企业领导的任务不是去发现人才,而是建立一个可以出人才的机制。于是,从公司到三大卖场,他们均打破传统的用工、分配制度,实行竞争上岗、全员聘用制,让能者上、庸者下,平者让。每月组织最佳员工、最佳区域的评比,将优秀者的照片放大,挂在显眼处,以示奖励;每月开展等级评定,优秀和良好调高工资档次,差的下调工资,并实行动态评定,当月享受,下月再评,激励员工争做优秀,争当最佳。

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